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山能故事

枣矿集团高煤公司:深入实施全面对标提升行动

发布日期:2021年07月20日    王伟伟     来源:网上投稿

枣矿集团高煤公司以“两化融合”管理为支撑,深入推进全面对标提升行动,积极探寻对标管理的新渠道、新平台、新工具,最大限度地补齐管理短板,避免管理缺失,推动管理提档升级。

“我们全面落实‘凡是比我们强的,都要成为我们学习的标杆’要求,坚持‘全面对标’与‘两化融合’管理高度契合,内、外对标‘两手抓、两手硬’,努力打造企业管理‘铁打的营盘’。”该公司经理潘洪卫说道。

他山之石,可以攻玉。该公司以专业为单位,每季度确立1家标杆企业,从管理理念、方法、数据等方面选取对标指标,进行外部对标。对标学习归来,第一时间组织“头脑风暴”,从管理、技术等不同视角进行深入系统的价值分析和诊断,全面排查当前管理的冗余环节以及制约管理提升的障碍。同时,借鉴标杆企业的成功经验与先进做法,研究改进策略,明确改进目标,制定解决方案,确保管理的动态修正完善、持续改进提升。

该公司领导班子先后带队前往永峰集团等标杆单位“问道取经”。在永峰集团,他们深入学习精益管理等方面的先进经验,并巧借他山之石,以高煤管理架构、要素、流程为模板,传承优化‘三链五全’大经营价值链管理等优秀做法,进一步健全管理体系,优化价值链条,明确融合内容,导入精益流程,量身打造了“两化融合”大数据管理系统,形成了企业生产经营管理的“利器”。

在内部对标方面,该公司成立自有资金管理、组织管理、生产管理等8个对标项目提升工作组,建立公司、专业公司、专业(科室)、区队、班组(岗点)“五层级”实效数据对标体系,分工负责,逐级落实,协同推进,确保真对标、真提升。

他们秉持“干什么就对标什么”的导向,根据管理职责和权限,分门别类建立对标管理指标体系,进一步完善组织架构、工作流程和标准,实行精准化、差异化对标。突出安全管理、生产效率、成本费用效率,围绕生产任务、生产效率、成本费用、设备事故率、人均收入、回收复用、修旧利废“七大核心要素”,严格落实对标责任,明确阶段目标,确定考核周期、责任权重、奖罚比重,做到责任清晰、客观真实、闭合管控。

他们以“两化融合”信息化平台为支撑,建立动态比较模式,不断更新对标数据,确保标杆的先进性。各专业、单位根据自身实际,每月进行对标管理能效评价,逐项开展对标分析,形成了集任务确立、问题梳理、原因分析、完善实施等于一体的全面对标提升模式。

“我们实施内部对标偏差预算管理,建立预警信息传递机制,对发生预警偏差的项目,第一时间对接问题、查找根源、分析原因。”该公司经济运营中心主任杨为缤说。

他们精准制定各项工作的“标杆值”,实施红黄蓝“三色”预警。标杆完成值出现偏差小于15%时进行蓝色预警,大于15%时进行黄色预警,分别由责任单位、主管专业进行分析。连续3个月大于15%时进行红色预警,并成立课题研究攻坚组,限时攻克难题。

他们将数据偏差背后的问题作为重点,分析查找产生偏差及问题的关键因素,并制定改善方法、方案及保障措施,快速落实管理改进或决策调整,并纳入到对标管理考核,倒逼各项工作的改善提升。

在基层区队、班组,他们以对标可视化看板管理为突破口,差异化设计“一单位一清单”“一现场一看板”的精益管理载体,每班班前会,由跟班工长带领职工共同分析前一天工作偏差,通过直观的数据对比、核心要素对比,引导每位员工对标干、比着赶,真正做到“日对标、日分析、日改进、日提升”。

“对标只是手段,提升才是目的。我们将全面对标行动与‘两化融合’紧密契合,推动各项工作的螺旋式提升,为推动企业攻坚克难、平稳前行筑牢保障,凝聚动能。”该公司经理潘洪卫说。

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